Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Prozesse erzielen. Inhalte, Grundlagen und Vorgehensmodelle, die ein schlankes, kundenorientiertes Prozessmanagement ermöglichen.
Darin werden die Organisationsstrategie des Unternehmens in Anforderungen des Prozessmanagements überführt. Dies soll sicherstellen, dass die Ziele der Unternehmensstrategie erreicht werden können. Schwerpunkte dabei sind die Festlegungen, welche Kernprozesse und welche Unterstützungsprozesse sind. Dabei wird im Prozessmanagement dies in Textform beschrieben und begründet.
Worauf ist beim strategischen Prozessmanagement zu achten?
Das strategische Prozessmanagement hilft, die langfristige Ausrichtung und Umsetzung von Initiativen zur Prozessoptimierung organisatorisch festzuschreiben. Damit wird vermieden, dass Prozessmanagement im Laufe der Zeit an Schwung verliert und einschläft. Sie verankern damit Ihr Prozessmanagement in der Organisationsstruktur und definieren parallel die Kennzahlen, welche die Wirksamkeit des Prozessmanagements überwachen.
Im operativen Prozessmanagement werden beim Umsetzen und Realisieren die zentralen Kernprozesse festgelegt und beschrieben. Wir empfehlen dabei auch Prozesskennzahlen festzulegen. Damit können Sie die Wirksamkeit von Prozessverbesserungen messen. Einfache Kennzahlen wie Durchlaufzeit, Prozessabweichung (Häufigkeit), notwendige manuelle Eingriffe bis hin zu individuellen, für Ihren Kundenprozess wichtigen Steuergrößen sind möglich. Erst mit der Messung der Prozessqualität erzeugen Sie im Prozessmanagement die nötigen Managementinformationen. Diese helfen, operative Ziele zu erreichen. Oft werden dazu auch Analysen und Datenerhebungen aus dem Qualitätsmanagement genutzt und in einem umfassenden Dashboard im Prozessmanagement dargestellt.
Hier finden sich alle Tätigkeiten, die mit der Analyse, der Bewertung und auch der Dokumentation von Prozessverbesserungen beteiligt sind. Dazu gehören auch Besprechungen aller Teilnehmer zum Stand des Prozessmanagements im Gesamten. Auch Bewertung von Erreichtem, die Festlegung welche zusätzlichen Informationen oder welche Daten erfasst werden müssen, gehören zum fachlichen Prozessmanagement.
Das Prozessmanagement im Rahmen der IT-Betrachtung umfasst 2 Bereiche:
Bereich 1: die Leistungsfähigkeit der IT-Organisation und des IT-Services an sich.
Bereich 2: Prozessmanagement durch Nutzung der IT als Datenverarbeitungswerkzeug und zur Sammlung von Informationen. Prozessmanagement dient auch in der IT zur Bereitstellung von Kennzahlen damit die Leistungsfähigkeit der IT beurteilt werden kann.
Aktives und wirksames Prozessmanagement (Prozessmanagement-Methoden) wird bei Anforderungen zur Digitalisierung und digitaler Transformation die Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung herausfordern. Die Überführung analoger in digitale Prozessabläufe führt in der Regel zu Kostensenkungen und damit zu Verbesserungen der Wettbewerbsfähigkeit. Mehr und mehr wird deshalb in größeren Organisationen Prozessmanagement eingesetzt. Nicht selten werden in Organisationen oder Unternehmen, die sich mit Prozessmanagement auseinandersetzen, vermehrt auf Managementebene Positionen wie Leiter*in der Informatik (CIO) oder Leiter*in der Digitalisierung (CDO) definiert.
Unter dem Eindruck und der Wahrnehmung sich permanent verändernder Kundenerwartungen müssen Geschäftsmodelle neu entwickelt werden.
Kundenorientierung
Agilität
digitale Prozesse
Lieferungs-Innovation: Bedarfsgerechte Erneuerung und Verbesserung von Produkten oder Dienstleistungen
Markt-Innovation: Identifikation neuer und Entwicklung bestehender Märkte
Prozess-Innovation: Effizientere Herstellung von Produkten und Dienstleistungen
Sozial-Innovation: Veränderungen im Personal-, Organisations- oder Rechtsbereich
Im Rahmen der weiter fortschreitenden Globalisierung und der Optimierung der Supply Chain werden Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld permanent gezwungen, ihre Prozesse weiter zu optimieren.
Ein Stichwort dazu ist des Akronym VUKA als Kurzform für:
Der ständige Wettbewerbsdruck und die zwangsläufig notwendigen Prozessanpassungen führen auch zu Verunsicherung, sowohl bei betroffenen Unternehmen und Mitarbeitern als auch beim verantwortlichen Management (Das Stichwort dazu ist - Unternehmensführung auf Sicht), was immer wieder in Pressekonferenzen und Statements von Unternehmensführern kommuniziert wird.
In der unternehmerischen Praxis – wie auch in der klassischen Betriebs- und Organisationslehre – dominiert der Ansatz der funktional gegliederten Organisation. Eine funktionale Spezialisierung ermöglicht die Erarbeitung vieler Vorteile, zum Beispiel der schnellen Lerneffekte bei einer Einarbeitung. Die Entwicklung von Spezialwerkzeugen und Spezialmaschinen nur für diesen einen Arbeitsgang hat in dieser Idee seinen Ursprung und brachte enorme Effizienzgewinne für alle Beteiligten.
Das funktionelle Organisationsmodell generiert aber auch Probleme, die gelöst werden müssen. Eine kundenorientierte Wertschöpfung (Value Stream) verläuft meist über mehrere funktionale Organisationseinheiten. Gerne wird dabei auch über eine sogenannte "Silo-Organisation" gesprochen, bei der ein Kundenprozess mehrmals vertikal im Unternehmen auf und ab mäandert bis er irgendwann zu einem Wertschöpfungsbeitrag eines Produkts oder Dienstleistung führt, für die ein Kunde bereit ist zu bezahlen.
Ein Kunde aber ist meist "horizontal" über die gesamte Breite des Unternehmens unterwegs und bezieht Leistungen des Vertriebs, der Produktion, der Spedition und Logistik, sowie der Finanzabteilung im Rahmen der Rechnungsstellung und Zahlungsausgleichs.
Die weit verbreiteten funktionalen Organisationsmodelle und Organisationsstrukturen sind im Rahmen der Weisungsbefugnisse in der Regel vertikal organisiert und funktionieren wirklich gut. Eine Abstimmung auf horizontaler Ebene ist dabei schon viel schwieriger, weil die Organisationsgrenzen für eine Prozessorientierung meist überwunden werden muss. Wer kennt es nicht: unterschiedliche Auffassungen des Vertriebes gegenüber der Produktion, die Logistik hat wiederum andere Vorstellungen von Versprechungen des Vertriebes und die Produktion hadert mit Vertriebsversprechungen und logistischen Herausforderungen zum Liefertermin oder Kosten.
Individuelle, auf Funktionen beschränkte Prozessoptimierungen können im gesamten Wertschöpfungsprozess auch kontraproduktiv sein. Nicht jede (Teil-) Optimierung ist im gesamten Kundenprozess ein Zugewinn, sondern kann ihn (Abteilungsdenken vorausgesetzt) auch lähmen.
Daher ist ein systematisches Prozessmanagement entlang eines Kundenprozesses die entscheidende Initiative einen Wettbewerbsvorteil zu realisieren.
Der immer wieder festzustellende "Jo-Jo" Effekt beim Einsatz einer Prozessoptimierung rührt unter anderem auch daher, dass der Fokus gerne auf den "bisherigen, bewahrenden" Funktionsabläufen liegt. Kleinste Verbesserungen sind sicherlich besser als keine Prozessverbesserungen. Dennoch erleben wir immer wieder, dass den Teilnehmern an einer Initiative zur Prozessoptimierung der Mut fehlt, vollkommen neu zu denken und den "Green-Field-Approach" zu diskutieren.
Parallel dazu ist auch festzustellen, dass der Einsatz eines systematischen Prozessmanagements zur Prozessoptimierung auch Schwankungen der Aufmerksamkeit erfährt. Daher haben auch Untersuchungen (wie zum Beispiel der BPM Compass) bestätigt, dass die Nutzungsintensität je nach Strategieschwerpunkt im Unternehmen schwanken kann.
Gestartet wurden Prozessoptimierungen meist als in sich abgeschlossene Projekte.
Dies hat auch an sich gut funktioniert, nur wurde mit zunehmendem Einsatz und zunehmender Erfahrung schnell klar, dass damit nicht unbedingt eine nachhaltige Prozessverbesserung verbunden war.
Nach einigen Jahren der Auseinandersetzung mit dem Re-Engineering von Prozessen sind viele Unternehmen wieder etwas von diesem radikalen Ansatz abgerückt und beschäftigen sich wieder mehr mit Ansätzen, die ein inkrementelles Optimieren möglich machen. Damit sollte sichergestellt werden, dass Prozesse längerfristig den Anforderungen von Kundenprozessen genügen konnten und die beteiligten Mitarbeiter die Organisationsänderungen auch mitgetragen haben.
Parallel dazu, wurde in vielen Fällen ein sogenannter Process-Owner installiert. Meist erfahrene Anwender, die in der Lage waren, einen horizontalen Prozessverlauf zu überblicken und zu managen. (Meist End to End Prozesse). Diese Prozess-Owner sind enorm wichtig und spielen vor allem in Projekten eine entscheidende Rolle, wenn gleichzeitig neue IT- oder ERP-Software eingeführt werden soll.
Nicht selten sehen wir bei Initiativen zur Prozessoptimierung, daß sich die Initiative oder das Projekt sehr stark über Basis-Methoden oder noch schlimmer, über entsprechende Business Process Managegment (BPM) Tools und Softwarewerkzeuge definiert. Je nach bestehender IT-Ausrichtung kamen dazu klassische Visualisierungsprogramme bis hin zu ernstzunehmenden Tools zum Einsatz.
Hin und wieder mag dies auch im begründeten Ansatz, Wildwuchs an Tools zu vermeiden, verständlich sein. Aber nicht jedes Tool funktioniert und nutzt für jede Fragestellung. Vor allem benötigen professionelle BPM-Tools auch eine entsprechende Expertise der Nutzer. Die mit diesen Tools verbundene Notation wie EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette, die im Modell ARIS/von Scheer zum Einsatz kamen), oder die BPMN Notation sind alles andere als selbsterklärend. Damit kann das Tool oft selbst ein Hindernis darstellen und damit zu schlechteren Ergebnissen führen als erwartet. Weiterhin ist es nicht einfach, die Ergebnisse einer solchen Notation für Managementebenen aufzubereiten, die nicht täglich mit diesen Werkzeugen arbeiten.
Um diese Probleme zu umgehen wurden hin und wieder klassische Präsentationsprogramme zum Zeichnen der Abläufe eingesetzt.
Die Veränderungen im Umfeld und Wettbewerb von Unternehmen haben dazu geführt, dass die Bedeutung der Ablauforganisation und somit auch die Gestaltung von Geschäftsprozessen wichtiger geworden ist. Die Anforderungen an das Prozessmanagement sind aus folgenden Gründen gestiegen:
Die Internationalisierung erfordert neue Prozesse und fiskalische Anpassungen im Rahmen von Tax-Anforderungen der einzelnen Länder.
Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie ermöglicht heute, dass die Faktoren Zeit, Preis, Flexibilität, Qualität und Service zu wettbewerbsentscheidenden Differenzierungsmerkmalen geworden sind.
Was bedeutet dies als Konsequenz?
Die Organisationsstrukturen eines Unternehmens müssen sich damit primär an der horizontalen Perspektive (die Ablauforganisation) ausrichten.
Dies wurde auch in einer Studie des Harvard-Professors Alfred D. Chandler belegt, der es wie folgt formulierte: "Structure follows process follows strategy"
In dieser Studie wurde untersucht, wie sich Unternehmen an Veränderungen des Umfelds anpassen, um weiterhin einen effizienten Ressourceneinsatz sicherzustellen.
Erstmals wurde der Begriff der Wertekette vom Harvard Business School Professor Michael E. Porter 1985 in seinem Buch "Competitive Advantage" veröffentlicht. Dabei wurden die Prozesse in Primär- und Sekundärprozesse zerlegt. Die Gesamtheit der Prozesse ermöglicht dem Unternehmen eine Wertschöpfung. Primäre Prozesse sind direkt wertschöpfend, Sekundärprozesse unterstützen und sind somit indirekt wertschöpfend.
Die in den vergangenen Jahren diskutierte Idee des Kerngeschäfts, auf das sich ein Unternehmen konzentrieren sollte hat dazu geführt, dass die Begriffe der "verlängerten Werkbank" oder "outsourcing" an Wert zugenommen haben. In vielen Unternehmen werden die Leistungen nicht mehr alle selbst erbracht. Stattdessen werden Auftragsschritte an Wertschöpfungspartner vergeben. Damit sind die einzelnen Unternehmen in eine oder mehrere betriebsübergreifende Wertschöpfungsketten eingebettet. Dies kann ein nationales oder internationales Netzwerk sein. Dies kann soweit gehen, dass Wertschöpfungspartner finale Produkte im Design und Produktbezeichnungen durch spezifizierte Zulieferer (OEM) herstellen lassen.
Damit stehen nicht mehr einzelne Unternehmen in Konkurrenz zueinander, sondern es stehen komplette Wertschöpfungsketten im Wettbewerb. Daher ist es für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig, dass das Prozessmanagement eine gesamte Wertschöpfungskette betrachtet: die Supply Chain.
Die EPK gilt als eine der bekanntesten Arten von Prozessmodellierung. Unter der Leitung von Professor Scheer an der Universität des Saarlandes wurde diese Methode im Auftrag der SAP 1992 entwickelt. Im Rahmen der Architektur Integrierter Informationssysteme (ARIS) wurde dieses Vorgehensmodell bekannt. Die Grundlage dafür waren Petri Netze. Diese wurden um Symbole und um Semantik erweitert, so dass sie heute unter dem Begriff der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK) bekannt ist. Durch eine Aneinanderreihung von Funktionen und Ereignissen lassen sich komplexe Abläufe abbilden.
Die Unified Modeling Language ist schon 1990 entstanden und immer wieder weiterentwickelt worden. Die UML basiert auf einer objektorientierten Sichtweise. Dabei werden aus den realen Geschäftsprozessen Objekte herausgezogen und mit bestimmten Attributen versehen und beschrieben. Mehrere gleichartige Objekte werden zu Klassen zusammengezogen. Damit werden Klassen zu Bauplänen der zu erzeugenden Objekte. Die Basis für die Diagrammtypen in der UML sind Objekt, Klasse, Attribut und Methode. Es können statische und dynamische Modelle entwickelt werden.
BPMN (Business Process Model and Notation)
Ein quasi Standard zur Modellierung von Geschäftsprozessen ist die Business Process Model and Notation geworden. Gerne wird sie vereinfacht auch nur als BPM umgangssprachlich genutzt. Der Schwerpunkt der BPMN liegt in der grafischen Darstellung von Geschäftsprozessen im Prozessmanagement. Die Verständlichkeit der Modelle soll helfen, technische Fragestellungen einfach und nachvollziehbar darzustellen.
Es gibt verschiedene Diagrammtypen.
Ein Diagrammtyp ist das Business Process Diagramm, dessen Elemente sich in 4 Gruppen einteilen lassen.
Mit Hilfe von Swimlanes lassen sich Geschäftsprozesse in Verantwortungsbereiche (Geschäftsbereiche/Abteilungen) gliedern. Die Ablaufelemente der BPMN ähneln den Elementen der EPK. Allerdings ist die BPMN leichter einzusetzen, da sie die Restriktionen der EPK nicht verwendet.
